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Un'assunzione sbagliata non si vede subito. Si vede dopo qualche settimana, quando la persona è già stata formata e il posto è di nuovo scoperto. Gli errori che portano lì sono quasi sempre gli stessi, e si possono riconoscere mentre li si sta facendo. Eccone sette, ognuno con il rimedio.
1. Non avere criteri scritti
Senza criteri, ogni candidato viene giudicato su una base diversa: uno «convince», l'altro «non è male», un terzo «ha qualcosa». Sono impressioni, e non si possono confrontare.
Al suo posto: prima di pubblicare l'annuncio scrivi tre o quattro cose che il ruolo richiede davvero e decidi come le verificherai. La guida su come valutare i candidati ha una tabella di esempi per ruolo.
2. Dare tutto il peso al colloquio
Il colloquio libero è lo strumento a cui ci si affida più spesso, ma non è il più affidabile. Nella rassegna di Schmidt e Hunter (1998) i colloqui non strutturati prevedono il rendimento peggio di quelli strutturati; la revisione di Sackett e colleghi (2022) mette i colloqui strutturati al primo posto fra i metodi esaminati.
Al suo posto: tieni il colloquio, ma dagli una struttura e affiancagli almeno un'altra fonte, come un test o una prova pratica.
3. Fare domande diverse a ogni candidato
Se a uno chiedi dei suoi progetti e a un altro dei suoi difetti, alla fine confronti due conversazioni, non due candidati. La rassegna di Levashina e colleghi (2014) sulla ricerca sul colloquio indica proprio nella struttura (stesse domande, stessa scala di valutazione) ciò che lo rende confrontabile e meno esposto ai pregiudizi.
Al suo posto: prepara cinque o sei domande uguali per tutti e una scala da 1 a 5 per ogni risposta. Vedi come condurre un colloquio strutturato.
4. Guardare solo competenze ed esperienza
Il CV dice che cosa una persona ha fatto, non come lavora. Spesso un inserimento fallisce per motivi che nel CV non compaiono: il ruolo chiede costanza a chi cerca varietà, o autonomia a chi ha bisogno di una guida. La meta-analisi di Kristof-Brown e colleghi (2005), su 172 studi, trova che la corrispondenza fra la persona e il lavoro è legata a ciò che accade dopo l'assunzione, dalla soddisfazione alla permanenza in azienda.
Al suo posto: valuta anche l'aderenza al ruolo, con un test o con domande mirate su come la persona ha lavorato in situazioni simili.
5. Assumere di fretta
Quando il posto è scoperto e il lavoro si accumula, la tentazione è prendere il primo candidato accettabile. È il momento in cui il metodo salta, ed è anche quello in cui serve di più.
Al suo posto: prepara il metodo quando non hai urgenza. Con i criteri già scritti e un test già pronto, una selezione rapida resta una selezione.
6. Prendere per buono tutto ciò che il candidato dice di sé
Chi si candida si presenta al meglio, ed è giusto così. Il rischio è scambiare una buona presentazione per un buon profilo. Non serve diffidare di tutti: la ricerca di Ones, Viswesvaran e Reiss (1996) indica che la tendenza a presentarsi bene non toglie valore ai test. Serve però riconoscere i casi in cui le risposte sono poco attendibili.
Al suo posto: chiedi esempi concreti invece di autodescrizioni, e usa test che abbiano un controllo di sincerità.
7. Non tenere traccia delle decisioni
Se non scrivi perché hai scelto una persona, tra sei mesi non potrai capire se avevi ragione. E alla selezione successiva ripartirai dalle stesse impressioni.
Al suo posto: due righe per ogni assunzione: quali criteri hanno pesato e quale dubbio restava. Rileggile dopo il periodo di prova.
In sintesi
| Errore | Come lo riconosci | Rimedio |
|---|---|---|
| Nessun criterio scritto | Dopo i colloqui non sai dire perché uno è meglio dell'altro | Tre o quattro criteri prima dell'annuncio |
| Tutto sul colloquio | Decidi nei primi minuti | Colloquio strutturato più un'altra fonte |
| Domande diverse | Ogni colloquio prende una strada sua | Stesse domande, stessa scala |
| Solo CV | Assumi «il più esperto» e non funziona | Valuta anche l'aderenza al ruolo |
| Fretta | Prendi il primo disponibile | Metodo pronto prima dell'urgenza |
| Fiducia cieca | Ti basta che «si presenti bene» | Esempi concreti e controllo di sincerità |
| Nessuna memoria | Non ricordi perché l'avevi scelto | Due righe per ogni decisione |
Domande frequenti
Qual è l'errore più comune nella selezione del personale?
Decidere in base all'impressione di un colloquio libero. La ricerca indica che i colloqui non strutturati prevedono il rendimento peggio di quelli strutturati.
Come si evita di assumere la persona sbagliata?
Scrivendo i criteri prima di vedere i candidati, facendo a tutti le stesse domande, affiancando al colloquio un test o una prova pratica e annotando il motivo della scelta.
Conviene assumere il candidato con più esperienza?
Non sempre. L'esperienza dice che cosa una persona ha fatto, non come lavora né se il ruolo fa per lei: conviene valutare anche l'aderenza al ruolo.
Fonti
- Schmidt, F. L. e Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology. Psychological Bulletin, 124(2), 262–274.
- Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M. e Lievens, F. (2022). Revisiting meta-analytic estimates of validity in personnel selection. Journal of Applied Psychology, 107(11), 2040–2068.
- Levashina, J., Hartwell, C. J., Morgeson, F. P. e Campion, M. A. (2014). The structured employment interview: Narrative and quantitative review of the research literature. Personnel Psychology, 67(1), 241–293.
- Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D. e Johnson, E. C. (2005). Consequences of individuals' fit at work: A meta-analysis of person–job, person–organization, person–group, and person–supervisor fit. Personnel Psychology, 58(2), 281–342.
- Ones, D. S., Viswesvaran, C. e Reiss, A. D. (1996). Role of social desirability in personality testing for personnel selection: The red herring. Journal of Applied Psychology, 81(6), 660–679.